１ ＵＳＪ事業計画
ＵＳＪの初年度の集客目標は８００万人。パーク５カ年計画では初年度売上高が約８００百億円、計画期間内で１０００億円を目指す。
四年目の単年度黒字化、六年目の累積損失一掃。将来は上場を検討する。 |
２ ＵＳＪ総事業費
| 当初計画 １７００億円 |
最終事業費 ２０３０億円 （３３０億円増） |
| 事業費が増えた理由 |
| １ |
米ユニバーサルグループ側のイメージに合わせるため、建物をより古く見せるなどアトラクションや商業施設の品質を上げる設計変更。 |
| ２ |
米国側が発注したライド（乗り物）やショーの設備などで、日本での安全基準や法令基準に合わすための、追加投資が相次いだ。 |
| ３ |
入場ゲート付近は運河を埋め立てたため地盤が悪く、ゲートなどが将来ゆがまないようにする地盤改良に約３０億円。 |
| ４ |
追加アトラクションとなった毎日放送（ＭＢＳ）スタジオの建設費約６０億円。 |
| 事業費が増えた対策 |
ＵＳＪは元々、１００億円程度の事業費増大を見越していたが大幅超過となった。
しかし、協賛企業からのスポンサー収入は約５５０億円と当初計画より２５０億円程度増えた為、金融機関からの追加融資なしで、支出膨張分は吸収できた。 |
３ 借入金
| 融資元 |
金額 |
内容 |
| 金融機関 |
１２５０億円 |
日本開発銀行、住友銀行など約１８の金融機関からの協調融資。
不動産担保無しに事業自体の採算性を評価するプロジェクトファイナンス方式。
ＵＳＪのプロジェクトファイナンスが、英国の金融専門誌、ユーロマネー社による一九九九年の年間優秀賞を受賞。
|
| 大阪市 |
１００億円 |
ー |
４．金利について
| 金利については、ＵＳＪは公表していないが、大阪市議会の答弁や大阪市が公表している株式会社ユー・エス・ジェイの損益計算書から推測可能である。 |
| 大阪市の金利ついては、大阪市議会の答弁より推測可能 |
市議の質問 「去年非常に調子よかったいうことなんですけど、あのままでいってたらすばらしい会社であると思います。 （略） ところで、会社にいろいろかかわって大阪市、大阪市民の利益になるということであれば、ＵＳＪ事業において一体どれだけ具体的な経済的な利益を本市にもたらしているのか、数字を挙げて説明してもらいたい。 （以下略） 」
大阪市側の答弁 「お答え申し上げます。まず、大阪市が株式会社ユー・エス・ジェイから得ております収入でございますが、平成13年度で申しますと土地の賃料が約５億
4,000万円、水道料等は４億 7,000万円、貸付金利息が２億 4,000万円及び （以下略）・・・・・・。」 |
| 上記の答弁から １００億円融資に対しての 「貸付金利息は２億 4,000万円」 である。 |
金利は 利息 ÷ 融資額 で計算可能である。 ２．４億円 ÷ １００億円 ＝ ２．４％
よって、大阪市の金利は ２．４％ である。 |
金融機関の金利ついては、大阪市公開の損益計算書より推測可能
（金利は市場連動金利をベースにした変動金利だが一部は固定金利） |
株式会社ユー・エス・ジェイの２００１年度の損益計算書より
支払利息 ３，９０８，１８７，４４２ 円
|
上記の内容から ＵＳＪの支払利息は分かる。
この中には、大阪市分の利息も含めれているので、その分（２．４億円）は引かなければいけない。
そうすると金融機関に対しての 「貸付金利息は\3,668,187,442円」 である。 |
金利は 利息 ÷ 融資額 で計算可能である。 3,668,187,442円 ÷ １２５０億円 ＝ 2.935%
よって、金融機関の今年度の金利は 2.935% である。 |
５ 営業利益について
| 減価償却（金融機関への返済金）しない時の営業利益については、ＵＳＪは公表していないが、大阪市議会の答弁や大阪市が公表している株式会社ユー・エス・ジェイの損益計算書から推測可能である。 |
| ５−１ ８００万人での営業利益について |
| ＵＳＪの初年度（２００１年度）の目標入場者数は８００万人である。損益計算書で、金融機関への返済金を減価償却として計上しているので、その金額が分かれば、入場者８００万人でのパーク運営での営業利益が推測できる。 |
| 減価償却（金融機関への返済金）ついては、大阪市議会の答弁より推測可能 |
市議の質問 「ところで、ちょっと話それるんですけど、この決算見せてもらったら、８期決算公告というのを見てると、営業収益が
1,181億 5,800万。経常利益が、３月の決算ですよ、 155億 9,800万。特別損失が
174億 4,700万ですか。税引き前当期損失が11億 9,300万。これを見ると特別損失の中のほとんどが開業日償却というふうに聞いてるんですね。これいわゆる減価償却と同じ非支出費用ですよね。それと減価償却
146億円。去年１年間でこれ単純に見て 300億円のキャッシュフローをＵＳＪはたたき出してる。
300億円を超えているという計算なんですけども、どうですか。ちょっとどう思います。おうてるかどうか。」
大阪市側の答弁 「お答え申し上げます。おおむね委員の御指摘のとおりでございます。」
|
上記の答弁から 初年度、目標入場者８００万人での減価償却（金融機関への返済金）146億円である。
ゆえに、初年度、入場者８００万人での金融機関への返済をしない時の営業利益１４６億円と推測できる。
しかし、初年度については、広告費・人件費・その他の開業時費用が特別に発生する。２年目以降は、初年度経費は発生しないので、その分を営業利益に上乗せしたいといけない。
|
初年度経費について
初年度経費ついては、大阪市が公表している収支計画書より推測可能 |
| ２００１年度（初年度）と２００２年度（２年目）の、収支計画書の支出項目での支出金の差により、推測な可能である。 |
２００１年度 収支計画
予備費 １，８０３，０００，０００円 |
２００２年度 収支計画
予備費 なし
|
上記資料により、予備費が初年度経費と推測される。 初年度経費は １８億３００万円と推測できる。
|
| ２年目以降の営業利益について |
初年度、目標入場者８００万人での営業利益（１４６億円）と初年度経費の和で、２年目以降の入場者８００万人での営業利益が計算できる。
１４６億円 ＋ １８億３００万円 ＝ １６４億３００万円
よって、２年目以降の入場者８００万人での営業利益は１６４億３００万円である。
|
| ５−２ ８００万人以上での営業利益について |
テーマパーク産業では、パーク維持費の固定費（損益分岐点）を超えた時から、売上に占める利益率は、飛躍的に向上する。
ゆえに、入場者８００万人を超えた時点での売上額に占める利益率を求めることにより、正確な損益分岐点や入場者数別の営業利益額も推測できる。
|
入場者８００万人以上での売上に占める営業利益率は
大阪市公開の損益計算書より推測可能
|
株式会社ユー・エス・ジェイの２００１年度の損益計算書より
営業利益 ２０，１３７，１２５，６９９ 円
|
ＵＳＪの２００１年度、目標入場者は８００万人であったが、実際の入場者は１１０２万人。３０２万人増であった。
３０２万人増のため、金融機関への返済金を引いた営業利益は２０，１３７，１２５，６９９ 円あった。
ＵＳＪでのゲスト一人当たりの売上額は、約１万円である。３０２万人増では、３０２億円の売上増があった。
３０２億円の売上増で、約２０１億円の営業利益があったことを元に、入場者が８００万人を超えた時の、売上に占める利益率を推測できる。
|
上記内容より、入場者が８００万人を超えた時の利益率を推測できる。
２００１年度営業利益 ÷ ２００１年度の売上増金額 ＝ ８００万人を超えた時の利益率
２０，１３７，１２５，６９９ 円 ÷ ３０２億円 ＝ ６６．６７・・・％
入場者が８００万人を超えた時の利益率は 約６７％と推測できる。
|
６ 入場者別利益額について
入場者別利益額については、上記内容から営業利益と利益率が求められたので計算可能である。
|
| 入場者数（万人） |
１０００ |
９００ |
８００ |
７００ |
６００ |
５５０ |
５００ |
４５０ |
| 営業利益（億円） |
298.03 |
231.03 |
164.03 |
97.03 |
30.03 |
-3.47 |
-36.97 |
-70.47 |
７ 損益分岐点について
| パーク固定運営費用での損益分岐点については、上記内容から営業利益と利益率が求められたので計算可能である。 |
損益分岐点の定義
金融機関への借入金の返済や利息を除いて、パーク維持費の人件費や設備投資費や経費等の直接費用だけとする。 |
８ ＵＳＪの債務（借入金）の推移
今までの内容から、営業利益や利益率や金利が求められたので、ＵＳＪの債務（借入金）の推移もシュミレーション可能である。
債務（借入金）は金融機関からの１２５０億円、金利は金融機関の今年度の金利の2.935%で計算する。
営業利益は全額、債務（借入金）の返済にまわす。単位は入場者は万人、利益等の金額については億円とする。 |
８−１ パターン１（ＵＳＪの当初事業計画）
初年度８００万人で、次年度移行は５％の増員を見込み
| 年度 |
入場者数 |
利益 |
借入残 |
利息 |
借入＋利息 |
| 2001 |
800 |
146 |
1104 |
36.68 |
1140.68 |
| 2002 |
840 |
190.83 |
949.85 |
33.47382441 |
983.3238244 |
| 2003 |
882 |
218.97 |
764.3538244 |
28.85612883 |
793.2099532 |
| 2004 |
926.1 |
248.517 |
544.6929532 |
23.27714231 |
567.9700956 |
| 2005 |
972.405 |
279.54135 |
288.4287456 |
16.66736618 |
305.0961117 |
| 2006 |
1021.02525 |
312.1169175 |
-7.020805766 |
8.953197805 |
1.93239204 |
| 2007 |
1072.076513 |
346.3212634 |
-344.3888713 |
0.05670701 |
-344.3321643 |
| 2008 |
1125.680338 |
382.2358265 |
-726.5679909 |
0 |
-726.5679909 |
| 2009 |
1181.964355 |
419.9461179 |
-1146.514109 |
0 |
-1146.514109 |
| 2010 |
1241.062573 |
459.5419238 |
-1606.056033 |
0 |
-1606.056033 |
| ６年で債務（借入金）の返済完了。８年２ヶ月で総投資額（２０３０億円）の回収完了。 |
８−２ パターン２（ＵＳＪの初年度フィーバ後の事業計画）
初年度はフィーバ１１０２万人で、２年目は入場者は正常な水準にもどり９００万人。３年度移行は５％の増員を見込み
| 年度 |
入場者数 |
利益 |
借入残 |
利息 |
借入＋利息 |
| 2001 |
1100 |
320 |
930 |
36.68 |
966.68 |
| 2002 |
900 |
231.03 |
735.65 |
28.36770749 |
764.0177075 |
| 2003 |
945 |
261.18 |
502.8377075 |
22.42048128 |
525.2581888 |
| 2004 |
992.25 |
292.8375 |
232.4206888 |
15.41396393 |
247.8346527 |
| 2005 |
1041.8625 |
326.077875 |
-78.24322229 |
7.272831686 |
-70.97039061 |
| 2006 |
1093.955625 |
360.9802688 |
-431.9506594 |
0 |
-431.9506594 |
| 2007 |
1148.653406 |
397.6277822 |
-829.5784415 |
0 |
-829.5784415 |
| 2008 |
1206.086077 |
436.1076713 |
-1265.686113 |
0 |
-1265.686113 |
| 2009 |
1266.39038 |
476.5115549 |
-1742.197668 |
0 |
-1742.197668 |
| 2010 |
1329.709899 |
518.9356326 |
-2261.1333 |
0 |
-2261.1333 |
| ４年１０ヶ月で債務（借入金）の返済完了。６年１１ヶ月で総投資額（２０３０億円）の回収完了。 |
８−３ パターン３（ＵＳＪの一連の不祥事での下方修正案）
初年度はフィーバ１１０２万人で、２年目は入場者は一連の不祥事で大幅減の７５０万人。３年目は客足も戻り８５０万人。
４年目は、新アトラクションのスパーダーマン、フィーバでリピーターを大挙訪れてゲスト大幅増で１０００万人。
それ以降は５％の増員を見込み。
| 年度 |
入場者数 |
利益 |
借入残 |
利息 |
借入＋利息 |
| 2001 |
1100 |
320 |
930 |
36.68 |
966.68 |
| 2002 |
750 |
130.53 |
836.15 |
28.36770749 |
864.5177075 |
| 2003 |
850 |
197.53 |
666.9877075 |
25.36970398 |
692.3574115 |
| 2004 |
1000 |
298.03 |
394.3274115 |
20.3175741 |
414.6449856 |
| 2005 |
1050 |
331.53 |
83.11498557 |
12.16796423 |
95.2829498 |
| 2006 |
1102.5 |
366.705 |
-271.4220502 |
2.796125759 |
-268.6259244 |
| 2007 |
1157.625 |
403.63875 |
-672.2646744 |
0 |
-672.2646744 |
| 2008 |
1215.50625 |
442.4191875 |
-1114.683862 |
0 |
-1114.683862 |
| 2009 |
1276.281563 |
483.1386469 |
-1597.822509 |
0 |
-1597.822509 |
| 2010 |
1340.095641 |
525.8940792 |
-2123.716588 |
0 |
-2123.716588 |
| ５年４ヶ月で債務（借入金）の返済完了。７年３ヶ月で総投資額（２０３０億円）の回収完了。 |
８−４ パターン４（ＵＳＪの一連の不祥事での下方修正案２）
初年度はフィーバ１１０２万人で、２年目は入場者は一連の不祥事で大幅減の７５０万人。３年目以降も客足は戻らず７５０万人。
| 年度 |
入場者数 |
利益 |
借入残 |
利息 |
借入＋利息 |
| 2001 |
1100 |
320 |
930 |
36.68 |
966.68 |
| 2002 |
750 |
130.53 |
836.15 |
28.36770749 |
864.5177075 |
| 2003 |
750 |
130.53 |
733.9877075 |
25.36970398 |
759.3574115 |
| 2004 |
750 |
130.53 |
628.8274115 |
22.28372257 |
651.111134 |
| 2005 |
750 |
130.53 |
520.581134 |
19.10718148 |
539.6883155 |
| 2006 |
750 |
130.53 |
409.1583155 |
15.83742321 |
424.9957387 |
| 2007 |
750 |
130.53 |
294.4657387 |
12.47171225 |
306.937451 |
| 2008 |
750 |
130.53 |
176.407451 |
9.007232826 |
185.4146838 |
| 2009 |
750 |
130.53 |
54.88468382 |
5.441086518 |
60.32577033 |
| 2010 |
750 |
130.53 |
-70.20422967 |
1.770289865 |
-68.4339398 |
| ９年６ヶ月で債務（借入金）の返済完了。１４年６ヶ月で総投資額（２０３０億円）の回収完了。 |
８−５ パターン５（ＵＳＪ、２００４年２月での経営計画修正案）
初年度１１００万人、２年目７６３万人、 ３年目予想９９５万人（フレンドパスリピーター含む）
４年目はリピーター元年とスパイダーマン効果で９２０万人、５年目は８５０万人、６年目以降は２％増を目指す
２００２年以降の一人あたりの売上高は９０００円で計算。
| 年度 |
入場者数 |
利益 |
借入残 |
利息 |
備考 |
| 2001 |
1100 |
320 |
930 |
36.68 |
一人単価、１万円 |
| 2002 |
763 |
122.837 |
843.843 |
28.36770749 |
一人単価、９０００円 |
| 2003 |
995 |
140 |
732.2107075 |
25.59545891 |
| 2004 |
920 |
228.027 |
529.7791664 |
22.2382005 |
スパイダーマン効果 |
| 2005 |
850 |
181.127 |
370.8903669 |
16.19922538 |
|
| 2006 |
867 |
192.517 |
194.5725923 |
11.35933745 |
２％成長 |
| 2007 |
884.34 |
204.1348 |
1.797129743 |
6.043175349 |
| 2008 |
902.0268 |
215.984956 |
-208.1446509 |
0.230077669 |
| 2009 |
920.067336 |
228.0721151 |
-435.9866884 |
0 |
| 2010 |
938.4686827 |
240.4010174 |
-676.3877058 |
0 |
| 2011 |
957.2380564 |
252.9764978 |
-929.3642036 |
0 |
７年１ヶ月で債務（借入金１２５０億円）の返済完了。８年１ヶ月で累積損失（２１３億円）解消。
１０年５ヶ月で総投資額（２０３０億円）の回収完了。 |
９ シュミレーション別でのグラフ
１０ 年間売上額について
年間売上額と目標売上額については、大阪市が公表している株式会社ユー・エス・ジェイの損益計算書から分かる。
|
| 年度 |
目標売上額 |
実売上額 |
| 2001 |
\89,823,000,000 |
\118,158,893,709 |
| 2002 |
\94,368,000,000 |
\75,848,965,299 |
| 2003 |
\87,393,000,000 |
\71,250,015,347 |
| 2004 |
\83,310,000,000 |
|
１１ 年間入場者数について
年間入場者数と目標入場者については、ＵＳＪが記者会見で公開した内容である。
|
| 年度 |
目標入場者数 |
実入場者数 |
| 2001 |
800万人 |
1102.9万人 |
| 2002 |
900万人 |
763.7万人 |
２００２年度の目標入場者数は一連の不祥事により下方修正
２００３年１月 ８００万人に下方修正
２００３年３月 ７５０万人に下方修正
|
| 2003 |
850万人 |
. |
| ワンデー入園者数 |
715.9万人 |
| Ｆパス・リピータ数 |
273万人 |
| 総入園者数 |
988.9万人 |
| Ｆパス販売枚数 |
約８０万枚 |
| Ｆパス所持者・平均来園回数 |
３．４回 |
| 2004 |
. |
| 総入園者数 |
９２０万人 |
. |
| ワンデー入園者数 |
７６０万人 |
. |
| 年パス・リピータ数 |
１６０万人 |
. |
| 年パス販売枚数 |
約３０万枚 |
. |
| 年パス平均来園回数 |
５．３回 |
. |
 |
| 注） ２００３年の入園者数には、Ｆパスリピータ（約８０万人）の入園者を含んでいます。 |
１１−１ 期別入場者数
期別入場者については、ＵＳＪが記者会見で公開した内容である。
|
|
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
| 総入園者 |
ワンデー |
総入園者 |
ワンデー |
| 第１四半期（４〜６月） |
288.3万人 |
215.7万人 |
265万人 |
171.4万人 |
189.1万人 |
171.1万人 |
| 第２四半期（７〜９月） |
318.9万人 |
213.5万人 |
267.4万人 |
187.2万人 |
215.2万人 |
185.2万人 |
| 第３四半期（１０〜１２月） |
288.2万人 |
179.3万人 |
282万人 |
182.8万人 |
|
|
| 第４四半期（１〜３月） |
207.5万人 |
155.2万人 |
174.5万人 |
174.5万人 |
|
|
| 合計 |
1102.9万人 |
763.7万人 |
988.9万人 |
715.9万人 |
|
|
１２ 新アトラクション（設備投資）について
ＵＳＪの新アトラクション（設備投資）については、マスコミ報道では「２年ごとに約１００億円を投資して新アトラクションを追加する」となっている。しかし、当サイトでは、リピーター周期に合わせての大型アトラクションを投入してリピーターの獲得を目指すものと推測する。ゆえに大型アトラクションは、２〜３年おきに投入してリピーターの獲得を目指し、その間の年は小規模アトラクション（２０億円規模）で話題性を提供する物と考える。
また、大阪市が公表している株式会社ユー・エス・ジェイの貸借対照表の投資等に約６０億円が計上されている。ゆえに、新アトラクションの設備投資額が、毎年、６０億円程度の定額として会計処理をして、設備投資負担の分散処理をしているものと推定する。
|
| （結論） 新アトラクション（設備投資）の投資額は、毎年６０億円で、１０年間での総投資額は総額６００億円となる。 |
| 新アトラクションの設備投資額 |
| 超大型アトラクション |
約１４０億円 |
スパイダーマン |
| 大型アトラクション |
約１００億円 |
ジェットコースタ |
| 小規模アトラクション |
約２０億円 |
パレード、セサミ、シュレック |
| 新アトラクション（設備投資）の経過 |
| 年度 |
オープン日 |
アトラクション名 |
金額 |
工事開始日 |
| 2002 |
2002年4月27日 |
ハリウッド・プレミア・パレード |
21億円 |
2002年1月頃 |
| 2003 |
2003年4月26日 |
セサミストリート・4-D・
ムービーマジック |
31億円 |
2002年12月頃 |
| 2003年6月20日 |
シュレック4-Dアドベンチャー |
| 2004 |
2004年1月 |
スパイダーマン |
144億円 |
2002年8月頃 |
１． スパイダーマンの当初のオープン日は、ゴールドパスの除外日が２００４年３月末に集中していることから、２００４年３月末のプレオープンで４月１日の正式オープンだったものと思われる。
２． スパイダーマンの当初の経理上の処理は、２００２年度から２００４年度に分散して費用を計上していたものと推定される。
３． スパイダーマンのオープン日は、入場者の早期回復とリピーター元年のイベントを早期に仕掛けるために、ＵＳＪ新社長の佐々木社長が２００３年１０月に決断したものと、大阪市議会での答弁内容から推測される。
４． スパイダーマンのオープン日を当初予定より早めた為に、２００４年度での約６０億円の設備投資の処理を２００３年度にしなくてはいけなくなった為に、大阪市への３０億円の短期設備投資融資と、米ユニバーサル社に支払う新アトラクションの製造費用のうち、約１０億円の支払いを繰り延べをしたものと推測される。 |
| 注） 新アトラクションの金額は、大阪市議会の情報である。 |
| 新アトラクション（設備投資）の会計処理内容 |
| アトラクション名 |
会計処理年度 |
| ハリウッド・プレミア・パレード |
２００２年度 |
セサミストリート・4-D・
ムービーマジック |
２００３年度 |
| シュレック・4-Dアドベンチャー |
| スパイダーマン |
当初） ２００２年度〜２００４年度 |
| 最終） ２００２年度〜２００３年度 |
| 注） 上記内容は、当サイトの推測です。 |
| スパイダーマンの前倒しオープンでの処理内容 |
| 内容 |
金額 |
備考 |
| 大阪市への短期融資要請 |
３０億円 |
大阪市の短期設備投資融資の金利は１．２％〜１．７％である |
| 米ユニバーサル社への支払い延期要請 |
１０億円 |
ー |
| 残高 |
２０億円 |
ＵＳＪが自己資金で捻出すると推測する |
| 注） 昨年１１月に大阪市がおこなった、ＵＳＪへの５０億円のグループファイナンス融資は、ＵＳＪ事業資金と銀行への金利付替え資金と当サイトはみなし、スパイダーマンでの設備投資融資とはみなさない。 |
| 売上に占める新アトラクション（設備投資額）の割合 |
| テーマパーク名 |
入場者数 |
売上額 |
設備投資額 |
割合 |
| ＵＳＪ |
８００万人 |
８５０億円 |
推定毎年６０億円 |
約７％ |
| ２００５年度から投資額変更 |
推定毎年２５億円 |
約３．５％ |
| ７５０万人 |
７００億円 |
| ＴＤＲ |
２５５０万人 |
２８９５億円 |
毎年１５０億円 |
約５．２％ |
注） ＴＤＲでの入場者数と売上は、オリエンタルランドの２００２年度の決算予想でのテーマパーク事業分野での内容です。ＴＤＲでのテーマパーク事業での売上には、ＴＤＳのホテルミラコスタの売上も含みます。 ＴＤＲでの設備投資額は、マスコミでの報道内容です。
割合とは、売上額に占める設備投資額の割合です。 |
１３ 一人あたりの売上高
ＵＳＪ目標客単価（一人あたりの売上高）とＵＳＪ実績客単価は当サイトの当初推測と、大阪市が公表しているＵＳＪ決算書から計算して求めた、ＵＳＪ実績客単価である。２００３年度の大阪市公開のＵＳＪ決算報告で、ＵＳＪ各部門別の売上を公開したので、正確な１人あたりの売上高が求められた。
ＴＤＲ目標客単価（一人あたりの売上高）とＴＤＲ実績客単価は、オリエンタルランドが決算で公表した内容である。
ＵＳＪの客単価解析の参考資料として、ＴＤＲの客単価も表示した。
|
| 年度 |
ＴＤＲ |
ＵＳＪ |
| 当サイト当初予想 |
ＵＳＪ決算書からの
実績客単価 |
| 目標客単価 |
実績客単価 |
目標客単価 |
実績客単価 |
| 2001 |
9610円 |
9760円 |
10400円 |
10178円 |
10217円 |
| 2002 |
9820円 |
9510円 |
9820円 |
9150円 |
9192円 |
| 2003 |
9430円 |
9247円 |
9600円 |
|
|
| . |
総入園者 |
6663円 |
| ワンデー入園者 |
8785円 |
| Ｆパス・リピータ |
1075円 |
注）ワンデー入園者とＦパス・リピータの一人あたりの売上高は、
当サイト独自調査・分析による案分に基づいて、算出しています。 |
 |
注） ２００３年のＵＳＪ実績客単価は、ワンデーゲストの人あたりの売上高です。
ワンデーゲストの一人あたりの売上高は、当サイト独自調査・分析による案分に基づいて、算出しています。 |
１３−１ 各部門別の一人あたりの売上高
２００２年度の大阪市公開のＵＳＪ決算報告で、ＵＳＪ各部門別（チケット、物販、飲食）を公開しました。この情報に基づき、ＵＳＪの各部門別の１人あたりの売上高を求める。
|
大阪市公開のＵＳＪ営業報告書より
チケット収入は３４９．４７億円（前期比３６．５％減）となりました。
また、商品販売収入は２２８．７０億円（前期比３９．２％減）、飲食販売収入は１２３．８４億円（前期比３８．２％減）にとどまりました。 |
２００２年度の入園者は７６３．７万人である。
各部門別の１人あたりの売上高は、 各部門別売上高 ÷ 年間入園者数（７６３．７万人） で計算できる。
又、２００１年度の各部門別の売上高は前期比があるので計算でき、それを元に各部門別の１人あたりの売上高も計算できる。 |
| 各部門別の一人あたりの売上高 |
| 年度 |
チケット |
商品 |
飲食 |
合計 |
入園者数 |
| 2001 |
4989円 |
3410円 |
1816円 |
10217円 |
1102.9万人 |
| 2002 |
4576円 |
2995円 |
1621円 |
9192円 |
763.7万人 |
| 2003 |
全入園者 |
3422円 |
1999円 |
1241円 |
6663円 |
988.9万人 |
| ワンデー |
4735円 |
2500円 |
1550円 |
8785円 |
715.9万人 |
| Ｆパス・リ |
0円 |
658円 |
417円 |
1075円 |
273万人 |
注） 各部門での計算は、小数点以下は切り捨て。
２００３年度のワンデー入園者とＦパス・リピータの一人あたりの売上高は、
当サイト独自調査・分析による案分に基づいて、算出しています。 |
１３−２ 各部門別の一人あたりの売上高のＴＤＲとの比較
上記、計算でＵＳＪの各部門別の１人あたりの売上高が分かりました。ＴＤＲもオリエンタルランドが決算で、各部門別の１人あたりの売上高を公表しています。両者を比較することにより、ＵＳＪの強みと弱みを分析します。
|
| 年度 |
２００１年度 |
２００２年度 |
２００３年度 |
| − |
ＵＳＪ実績 |
TDL実績 |
差 |
ＵＳＪ実績 |
TDL実績 |
差 |
ＵＳＪ実績 |
TDL実績 |
差 |
| チケット |
4989円 |
4380円 |
609円 |
4576円 |
4233円 |
343円 |
4735円 |
3947円 |
788円 |
| 商品 |
3410円 |
3340円 |
70円 |
2995円 |
3205円 |
-210円 |
2500円 |
3260円 |
-760円 |
| 飲食 |
1816円 |
2040円 |
-224円 |
1621円 |
2070円 |
-449円 |
1550円 |
2040円 |
-490円 |
| 合計 |
10217円 |
9760円 |
457円 |
9192円 |
9508円 |
-316円 |
8785円 |
9247円 |
-462円 |
注） 各部門での計算では、小数点以下は切り捨て。差とは、ＵＳＪ − ＴＤＬ である。
２００３年度のＵＳＪ実績は、当サイト独自調査・分析による案分に基づいて算出した、
ワンデー入園者の一人あたりの売上高です。 |
| 当サイトのＵＳＪ各部門別分析 (2002年度） |
| チケット部門 |
ＵＳＪは大人向けのテーマパーク、ＴＤＲは子供・若者向けのテーマパークと言われている。この事が、１人あたりのチケット収入で裏付けられた。また、ＵＳＪが中人（中学・高校生）料金を設定していないのも、収入源にとっては大きい要因である。今後、少子化社会においては、大人向けテーマパークの意義は大きい。今後も、子供達が驚いて泣くぐらいのパークを目指してほしいものである。 |
| 商品部門 |
ＴＤＲにはミッキーマウスと言う、世界一のキャラクターがいます。ＵＳＪは、開園当初からキャラクターの役不足から商品部門は苦労すると予想されていました。しかし、ミッキーマウスに対抗する為に、ウッディーやスヌーピーやＥＴ、など、全キャラクターの総合力と商品開発力で、ＴＤＲと同等な一人あたりの売上高を達成した。
又、ＰＯＳシステムによる売れ筋・死に筋の商品管理も徹底していて、スヌーピー関連商品が売れ筋と分かると、メインキャラのウッディーを隅に追いやってでも、スヌーピーを商品販売の主力にしたのは、素晴らしい。
売上の悪かった店舗のスタジオスタイルを文房具専門店のカルフォルニアペーパーカンパニーとして、再生させたのも見事だった。
２００３年度は、リピーターの増大により、スヌーピー商品の売上が落込んできたのが分かると、セサミ商品をメインにすえて、２００３年度クリスマスはセサミ一色にして、セサミ商品の販売拡張を目指した戦略も見事である。
商品部門での残された問題は、ＥＴトイクローゼットのみである。ＥＴショップは、アメリカでは人気が無いショップだったので、日本でも小店舗にした。しかし、日本人はＥＴが好きであり、現在のＥＴショップはあまりにも小さくて、商品を店舗の外に出さないといけない状態である。商品部門は売上成績が良いので、ＥＴショップ拡張の為の予算を早急につけるべきである。 |
| 飲食部門 |
飲食部門の売上成績は、あまりにも悪すぎる。パークの閉園時間が、ＴＤＲに比べてＵＳＪの方が早いが、それを差し引いても悪すぎる。ＵＳＪ開園当初の２００１年度は、ＵＳＪも遅くまで開いていた。また、ＵＳＪはビール等のアルコールを提供しており、大人の割合もＴＤＲよりも多いので、もっと、一人あたりの売上高が高くなっていないといけない。
ＵＳＪのレストランのメニューは、セットメニュー・コースメニューが少なすぎる。２００３年からセットメニュー・コースメニューを増やしだしてきたが、対応が遅すぎる。キャラクターダイニングを開始するのも遅すぎた。
特に、パートナー企業の伊藤ハムが協賛している、ロングブランチバーベキューのガラ空き問題を今まで放置してきた事は、重大である。あのレストランは、味の問題で客が入らないのではなく、場所の問題で客が入らないだけである。ゲストがあまり行かないエリア（場所）にゲストを呼び寄せるには、ショーやキャラクター･ダイニング等の、食事以外でのプラスアルファの要素が必要である。２００３年クリスマスに、ロングブランチバーベキューをキャラクター･ダイニングの場所にしたが、もっと早い時期にするべきであった。
飲食部門は成績の悪さを自覚して、セットメニュー・コースメニューの充実やショーやキャラクター･ダイニング等の提案や、色々なアルコール飲料の提供などによって、一人あたりの飲食売上高、２０００円を目指すべきである。 |
１４ ＵＳＪ決算内容
| 大阪市公開の株式会社ユー・エス・ジェイの決算報告書より。ＵＳＪは、２００１年３月３１日開業 |
| 科目 |
年度 |
| ２０００年度 |
２００１年度 |
２００２年度 |
２００３年度 |
| 売上高 |
\8,998,153,636 |
\118,158,893,709 |
\75,848,965,299 |
\71,250,015,347 |
| 営業損益 |
\-3,910,012,126 |
\20,137,125,699 |
\-5,764,675,642 |
\-1,751,271,744 |
| 経常損益 |
\-9,518,131,887 |
\15,598,383,748 |
\-9,439,782,728 |
\-5,068,572,593 |
| 当期損益 |
\-8,462,228,537 |
\-1,199,382,495 |
\-9,315,552,705 |
\-5,204,112,996 |
| . |
| 累積損益 |
\-10,799,303,788 |
\-11,998,686,283 |
\-21,314,238,988 |
\-26,518,351,984 |
| 資本（資本金＋累積損益） |
\29,200,696,212 |
\28,001,313,717 |
\18,685,761,012 |
\13,481,648,016 |
| 資本金 |
\40,000,000,000 |
\40,000,000,000 |
\40,000,000,000 |
\40,000,000,000 |
１５ リピーター率とリピーター周期
テーマパークの成否で重要な要素はリピーター率であると、どのマスコミも言っています。しかし、ＵＳＪのリピーター率は、ＴＤＬの開業後の同時期に比べて当サイトの独自調査で約１０％も高いです。この高リピーター率の原因は、関東地域（首都圏）での新規ゲスト獲得に失敗した為に、年間入園者が最低目標の８００万人に届かず、分母が少なくなったために、リピーター率が高くなりました。
開業年数に比べてリピーター率が高い事は、そのテーマパークは遠方からのゲスト（お客）が少ないその地域だけのローカルテーマパークと言う事であり、リピーター周期が長い事は、そのテーマパークがリピーターを引き寄せる魅力がない事である。
テーマパーク運営においては、リピーター率とリピーター周期と新規ゲスト獲得の三位（さんみ）が調和されてないといけません。
今回は、この三位を分析してみたいと思います。
|
１５−１ リピーター率
| リピーター率については、ＴＤＬやＵＳＪはマスコミとのインタビュー時に、公表しているので分かる。 |
| ＴＤＬのリピーター率 |
| 開業からの年数 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
| 年度 |
1984 |
1985 |
1986 |
1987 |
1988 |
1989 |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
| リピーター率（％） |
25 |
40 |
60 |
70 |
75 |
80 |
85 |
90 |
90 |
92 |
| リピーター率は、各種マスコミ情報より。リピーター率は、４月又は５月調査分。 |
| ＵＳＪのリピーター率 |
| 開業からの年数 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
| 年度 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
| リピーター率（％） |
30 |
50 |
70 |
|
|
|
|
|
|
|
２００２年リピーター率は、各種マスコミ情報より。リピーター率は、４月又は５月調査分。
２００３年、２００４年は、当サイトの独自調査。２００４年度は、３月調査分。 |
１５−２ リピーター周期
| リピーター周期とは、何年ごとにテーマパークに来園するかである。リピーター周期は、ＴＤＬ、ＵＳＪ共に公開していない。また、マスコミもリピーター周期の重要性に気付かず調査していないので当サイト独自調査が必要である。調査方法としては、集客係数法やモデル予測法やアンケート調査法があるが、どれも莫大なお金と時間がかかります。個人で運営している当サイトでは莫大なお金は無いので、当サイト独自に編み出した船場式計算モデル（商圏人口÷年間入園者）を使ってリピーター周期を算出します。 |
| ＴＤＬのリピーター周期 |
| 開業からの年数 |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
| 年度 |
1983 |
1984 |
1985 |
1986 |
1987 |
1988 |
1989 |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
| 入園者数（万人） |
993.3 |
1001.3 |
1067.5 |
1066.5 |
1197.5 |
1338.2 |
1475.2 |
1587.6 |
1613.9 |
1581.5 |
1603 |
| リピーター周期（年） |
3.32 |
3.30 |
3.09 |
3.09 |
2.76 |
2.47 |
2.24 |
2.08 |
2.04 |
2.09 |
2.06 |
リピーター周期（年）は、当サイトが独自に算出した数字です。ＴＤＬの商圏人口は、３３００万人です。
計算方法（船場式計算モデル） ： リピーター周期 ＝ 商圏人口 ÷ 年間入園者数
商圏人口の求め方 ： 片道２時間（距離換算で約１２０キロ）の人口 |
| ＵＳＪのリピーター周期 |
| 開業からの年数 |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
| 年度 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
| 入園者数（万人） |
1102.9 |
763.7 |
予想） 995 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| リピーター周期（年） |
2.18 |
3.14 |
2.41 |
|
|
|
|
|
|
|
|
リピーター周期（年）は、当サイトが独自に算出した数字です。ＵＳＪの商圏人口は、２４００万人です。
計算方法（船場式計算モデル） ： リピーター周期 ＝ 商圏人口 ÷ 年間入園者数
商圏人口の求め方 ： 片道２時間（距離換算で約１２０キロ）の人口 |
１５−３ 地域別入園者の割合
ＵＳＪは、地域別入園者の割合を公表していません。
しかし、行政の観光統計情報、旅行会社のＵＳＪチケット販売情報、ＵＳＪ駐車場での状況、パークでの方言等の各種情報を元に、当サイト独自で算出したいと思います。 |
|
北海道・東北 |
関東 |
中部 |
近畿 |
中国・四国 |
九州 |
外国 |
| ２００３年度割合 |
０．５％ |
８％ |
１０％ |
７０％ |
７％ |
３％ |
１．５％ |
| 適正割合 |
０．５％ |
１５％ |
１２％ |
６１％ |
７％ |
３％ |
１．５％ |
２００３年度割合は、当サイトの独自調査分析による、２００３年ＵＳＪ入園者の地域別の割合です。
適正割合は、当サイトが各地域の人口割合を元に算出した、ＵＳＪの適正な地域別入園者割合です。 |
１５−４ 総括
| リピーター率とリピーター周期の分析結果 |
テーマパークの成否で重要な要素はリピーター率であると、どのマスコミも言っています。しかし、リピーター率は、年数が経てば上がっていくものでリピーター率だけで判断するのは誤りです。東京では豊島園、大阪ではエキスポランドがリピーター率は９０％以上ですが、ＴＤＬやＵＳＪが開業した時に、大幅に入園者を減らしました。しかし、入園者は大幅に減りましたが、リピーター率についてはあまり変化がありませんでした。
２００４年３月時点でのＵＳＪのリピーター率は、当サイトの独自調査で約７０％です。同時期のＴＤＬが６０％ですので、約１０％も高い割合です。ＵＳＪのリピーター率の高さは、ターミネーター２：３Ｄの待ち時間を見れば誰にでも実感できます。ターミネーター２：３Ｄは、ＵＳＪの人気アトラクションです。開業当初の２００１年度は、休日の待ち時間１２０分で、ジュラシック・パーク・ザ・ライドと人気を二分していました。しかし、２００４年の現在は待ち時間は６０分程度で夕方になると待ち時間無しで体験できます。これは、映像系アトラクションがリピーターに弱く、ライド（乗り物）系アトラクションがリピーターに強い事に起因します。そして、待ち時間が激減したターミネーター２：３Ｄは２００３年から無料Ｅパス対象のアトラクションから外れました。
ＵＳＪの高リピーター率の原因は、関東地域（首都圏）での新規ゲスト獲得に失敗した為に、年間入園者が最低目標の８００万人に届かず、分母が少なくなった為です。適正な関東地域（首都圏）の入園者割合は１５％です。しかし、現在は８％です。その差は、７％で入園者数に直すと５０万人〜７０万人にも、なってしまいます。
ＵＳＪは、開業当初の経営戦略では、首都圏の宣伝費やテレビコマーシャル料金は割高で経費が掛かるとの理由で、自社では積極的に取り組んでいませんでした。パートナースポンサによるＵＳＪ商品を使っての販売促進活動のみを頼りにしてきました。２００１年のＵＳＪ開園当初は、超大型テーマパーク開園という事で、東京キー局のニュースでも大々的に取り上げられて、日本全国にＵＳＪの話題が提供されました。この事により、全国からゲスト（お客）が殺到し、予想の８００万人を大きく上回る１１００万人ものゲストが来園しました。しかし翌年度からは、ＵＳＪ自身の宣伝力と営業力で新規ゲストを獲得しないといけません。ＵＳＪは、西日本地域では、テレビＣＭやＪＲ西日本を使って膨大な宣伝・営業をしましたが、関東地域ではお金が掛かりすぎるとの理由で宣伝をしませんでした。関東地域での宣伝・営業活動をおろそかにした結果、関東地域からの入場者は目標数字に遠く及ばす、５０万人〜７０万人もの新規ゲストを逃してしまい、２００２年度・２００３年度ともにワンデーゲスト入園者が最低目標数の８００万人に達しませんでした。ＵＳＪは、関東地域の大事さに気づき、２００３年４月から関東地域での広告費を１５％増やし、関東地域での営業人員も大幅に増員しました。一番有名でインパクトのある関東地域での宣伝は、東京駅の京葉線へ向かう動く歩道にあるＵＳＪ広告です。これは、もちろんテーマパーク大好きなＴＤＲのゲストをターゲットにしたものです。
ＵＳＪは、素晴らしいテーマパークです。ＵＳＪのアトラクションとクルー（従業員）のゲストサービスは、どの地域、どの年代にも夢と感動を与えるものと、私は確信しています。しかし、どんなに素晴らしい物でも、営業や宣伝が不十分な為に、人々に知られていなくては意味がありません。ある商品を発明するのには１の力、開発するのには１０の力、販売するのには１００の力が必要と言われています。それほど、販売力である営業・宣伝が重要なのです。今のＵＳＪには、関東地域での営業・宣伝力が不足しています。せっかく、クルーが一生懸命、真心のゲストサービスをしても、営業や宣伝部門が新規ゲストをパークに呼び込んでくれないと意味がありません。このままでは、ＵＳＪは関西・大阪のローカルテーマパークで終わってしまいます。ＵＳＪ（ユニバーサル・スタジオ・ジャパン）は名前のとうりに、日本のテーマパークを目指しています。決して関西・大阪のローカルテーマパークのＵＳＯを目指しているのではありません。
日本のテーマパークになるのには、首都である東京を攻略しないといけません。日本のメディアの約９０％は東京にあります。東京を攻略することは、メディアを攻略することになり、より多くのテレビや雑誌にＵＳＪ特集を組んでもらえる事になるのです。そして、東京発のメディア情報は全国に波及するのです。テレビの視聴率も関東地域の視聴率だけが基準です。東京で関心の無いことは、どのメディアも取り上げません。東京人の関心をひき付ける為にも、パートナー企業だよりにならない、ＵＳＪ自身がおこなう首都である東京での宣伝・営業活動が重要になるのです。２００４年に大手百貨店の高島屋がパートナースポンサになり、全国の高島屋でＵＳＪキャンペーン・イベントを開催します。しかし、営業・宣伝の主役は、あくまでもＵＳＪでなければいけません。宣伝部門は、もっと関東地域での宣伝費を使い、より効果的な宣伝方法を考え、より多くメディアでＵＳＪ特集を組んでもらえるように、メディアまわりをしなくてはいけません。営業部門は、旅行代理店をまわってＵＳＪの旅行パンフレットを少しでもいい場所に置いてもらえるようにしないといけません。
テーマパーク運営においては、リピーター率とリピーター周期と新規ゲスト獲得の三位（さんみ）が調和されてないといけません。ＵＳＪは、関西地域の多くのリピーターに支持されています。今後は、首都である東京の新規ゲストを獲得して、日本のテーマパークになるべきと、私は思います。目標は、脱・大阪（ＵＳＯ）、目指せ日本（ＵＳＪ）です。ＵＳＪの夢と感動を、日本全国に広げていって欲しいと、私は思います。
|
| 管理人 船場 天保山 2004年3月23日 |
１６ テーマパークのリピーター対策
| 人間には、飽きがある。どんなに素晴らしいテーマパークを作っても人は飽きてしまう。その飽きやすい人々をパークにつなぎとめる為に、各テーマパークは莫大な金額を投資して新アトラクションを建設して、あらたな感動をゲストに提供しています。ウォルト・ディズニー氏は 「テーマパークは、永遠に未完成でなければならない」と言っています。今回は、各テーマパークがリピーターを獲得するために、どのような対策・戦略をとってきたかを分析してみたいと思います。 |
１６−１ ＴＤＬのリピーター対策
ＴＤＬは、西暦２００３年で開園２０周年。ＴＤＬは、何の問題もなく順風満帆で、ここまで来たと多くの人は思っています。
ＴＤＬがどのようにして、リピーターと新規ゲストを獲得してきたかを分析したいと思います。どのマスコミも、どのテーマパーク専門家も、ＴＤＬは 「リピーター対策や獲得がうまい」 と言っていますが、その内容を調査・分析していません。当サイトが、ＴＤＬのリピーター獲得戦略を徹底分析して、初めて体系的にまとめました。初めて明かされる、ＴＤＬのリピーター獲得と新規アトラクション建設の相関関係。あらためて知らされる、テーマパークの成功には莫大な新規アトラクション建設の重要性。素晴らしいテーマパークのＴＤＬさえも、永遠に未完成なのです。 |
経過
年度 |
年度 |
入園者数 |
入園数
増加率 |
導入日 |
新アトラクション と 重要事項 |
投資額 |
施設 |
規模 |
内容 |
| 0 |
1983 |
9,933,000 |
. |
1983/4/15 |
グランド・オープニング（ＴＤＬ開業） |
. |
| 1 |
1984 |
10,013,000 |
0.805% |
. |
| 2 |
1985 |
10,675,000 |
6.611% |
1985/1/17 |
マジック・ジャーニー |
不明 |
変更 |
小 |
映像系 |
| 1985/3/9 |
エレクトリカルパレード |
不明 |
新設 |
小 |
パレード |
【評価】 エレクトリカルパレードは、もともと、１９８７年のリピーター対策用に導入するビッグサンダー・マウンテンまでの、つなぎ目的のアトラクションであった。エレクトリカルパレードでの、ゲスト（お客）の増員は目的ではなく、あくまでもマスコミ向けへの話題性の提供程度てあった。しかし、パレードを公開すると予想に反して大好評。ＴＤＬを代表するアトラクションへとなった。
日本でエレクトリカルパレードが予想外の好評を博した原因は、日本での祭り文化に寄与するものと当サイトは分析する。あの美しく華麗な夜のパレードは、日本での夏祭りの 「青森ねぶた祭り」 や 「だんじりの灯入れ曳行」 や 「提灯行列」 に似ている。多くのゲストは、夜のパレードを、新しきアメリカ文化より、古き良き日本の夏祭り文化ととらえ好感を覚えたのであろう。
エレクトリカルパレードは、ＴＤＬのアトラクションの中で一番、費用対効果がよかったアトラクションであった。 |
| 3 |
1986 |
10,665,000 |
-0.094% |
1986/3/8 |
アリスのティーパーティー |
５億 |
新設 |
小 |
ライド系 |
| 1986/5/7 |
アメリカン・ジャーニー サークルビジョン３６０ |
１１億 |
変更 |
小 |
映像系 |
| 1986/7/11 |
シンデレラ城ミステリーツアー |
２２億 |
新設 |
小 |
ツアー系 |
| 4 |
1987 |
11,975,000 |
12.283% |
1987/3/20 |
３―Ｄ映画「キャプテンＥＯ」 |
２０億 |
変更 |
小 |
映像系 |
| 1987/7/4 |
ビッグサンダー・マウンテン |
８０億 |
新設 |
中 |
ライド系 |
| 【評価】 ＴＤＬで初めてリピーター対策の為の新アトラクション導入。総額１００億円もの多額の投資であったが、その効果はてきめんで、入園者数が前年対比で１２％増の好決算となった。あらためて、リピーター対策には多額の新アトラクション建設の重要性を知らしめた結果であった。 |
| 5 |
1988 |
13,382,000 |
11.749% |
1993/4/15 |
５周年イベント |
. |
ディズニー・クラシックス・オン・パレード
(昼パレード） |
. |
パレード |
| スターライト・ファンタジー（夜の花火） |
花火 |
| 1988/4/15 |
ショーベース２０００を新設。
ミュージカル「ワン・マンズ・ドリーム」上演 |
不明 |
新設 |
小 |
ショー |
| 1988/12/1 |
JR京葉線一部開通 舞浜駅開業 |
. |
| 【評価】 ＴＤＬで初めての大規模周年イベント。期間限定のパレードと夜の花火で、ＴＤＬ５周年を盛り上げた。入園者数は、ＴＤＬの目標を１８０万人も上回った。あらためて日本人の記念イベント好きが確認され、区切りの周年イベント（５・１０・１５周年）はＴＤＬのゲスト増員とリピーター戦略の大きな柱となる。 |
| 6 |
1989 |
14,752,000 |
10.238% |
1989/7/12 |
スター・ツアーズ |
１４０億 |
含む |
大 |
ライド系 |
【評価】 ＴＤＬで２度目のリピーター対策の大型アトラクション。多額の債務返済をするＴＤＬには、１００億円もの投資をした１９８７年の２年後の１９８９年に、スター・ツアーズ建設資金の１４０億円はなかった。
そこで、ＴＤＬは松下電器に 「ＴＤＬから撤退して電機メーカー代表の座をソニーに明け渡すか、スター・ツアーズに１００億円の追加投資をするかどちらかです」 と迫り、スター・ツアーズの建設資金を獲得した。今まで松下電器は、ミート・ザ・ワールドという人気のないアトラクションのスポンサーであって、ＴＤＬでの宣伝効果はほとんどなかったが、スター・ツアーズのスポンサーになることによる宣伝効果は抜群であった。スター・ツアーズは、松下電器とＴＤＬの両方にとって、重要で効果があったアトラクションであった。 |
| 7 |
1990 |
15,876,000 |
7.619% |
1990/3/10 |
ＪＲ京葉線が全線開業。東京駅から直通 |
. |
| 【評価】 陸の孤島と言われていたＴＤＬに、やっと東京駅からの電車が直通した。交通網の改善によりゲストも増員。 |
| 8 |
1991 |
16,139,000 |
1.657% |
. |
| 9 |
1992 |
15,815,000 |
-2.008% |
1992/10/1 |
スプラッシュ・マウンテン |
２８５億 |
含む |
特大 |
ライド系 |
【評価】 ＴＤＬで３度目のリピーター対策の大型アトラクション。投資金額は、今までの投資金額をはるかに上回る２８５億円。エリア開発費込みであるが、空前絶後の投資金額である。しかし結果は、前年対比で入園者数２％減の大失敗であった。
この大失敗の原因は、ＴＤＬのリピーター対策の新アトラクションが若者向けのジェットコースター系に偏った為であると当サイトは分析する。ＴＤＬは若者だけでなく、子供にもお年寄りにも人気があるテーマパークである。それは、ＴＤＬが夢とファンタジーの世界観で、どの世代からも共感がもてるからである。
しかし、ＴＤＬのリピーター対策の新アトラクションは若者向けのジェットコースター系ばかり。そのＴＤＬの方針に、ゲストは明確にＮＯの答えを出した。ゲストが絶叫系のジェットコースター系を楽しみたいのなら、富士急ハイランドや長島スパーランドの遊園地に行けばいい。ゲストがＴＤＬに望んでいるのは、どの世代も楽しめる夢とファンタジーの世界である。この失敗で、１９９４年導入予定だった新アトラクションの「マッターホルン・ボブスレー」（雪山を下るジェットコースター）は中止になった。 |
| 10 |
1993 |
16,030,000 |
1.359% |
1993/4/15 |
開園10周年
10thアニバーサリー"It's Magical!" 開催 |
. |
ディズニー・ファンタジー・オン・パレード
(昼のパレード） |
. |
パレード |
| マジック・イン・ザ・スカイ（夜の花火） |
花火 |
| 1993/4/15 |
ビジョナリアム |
５０億 |
変更 |
中 |
映像系 |
| 1993/7/21 |
スイスファミリー・ツリーハウス |
３０億 |
新設 |
小 |
体験 |
| 【評価】 ＴＤＬで２度目の大規模周年イベント。やはり周年イベントは強し。前年度の新アトラクションのスプラッシュ・マウンテンでは入園者減であったが、１０周年イベントでは入園者増を達成した。 |
| 11 |
1994 |
15,509,000 |
-3.250% |
− |
| 12 |
1995 |
16,986,000 |
9.524% |
1995/7/21 |
新パレード「ディズニー・ファンティリュージョン！」 |
３０億 |
変更 |
小 |
パレード |
【評価】 ＴＤＬで一番人気のアトラクションのエレクトリカルパレードを一新して、ディズニー・ファンティリュージョン！ になった。この夜のパレードの一新で、入園者数は前年対比で９．５％も増えた。１５００万人で入園者数が頭打ちしていたＴＤＬにとっては、驚きの入園者増であった。
これだけ入園者増があったのは、新パレード「ディズニー・ファンティリュージョン！」だけの要因ではない。去り行くパレードの 「エレクトリカルパレード」 の最後を見るためにも多くのゲストが訪れた。まさに、エレクトリカルパレードはＴＤＬを代表するアトラクションで、多くの人々に愛されたアトラクションと言えるだろう。
去り行くパレードの「エレクトリカルパレード」を惜しむゲストと、新パレード「ディズニー・ファンティリュージョン！」を楽しむゲストの両方のゲスト増員で、驚異の入園者数９．５％増を達成した。 |
| 13 |
1996 |
17,368,000 |
2.249% |
1996/4/15 |
新エリア「トゥーンタウン」オープン。 |
１５０億 |
含む |
大 |
街 |
| 1996/12/11 |
オリエンタルランド、東証１部上場、８８５０円初値 |
− |
| 【評価】 ＴＤＬは１９９２年導入のスプラッシュ・マウンテンの失敗に反省して、家族向けアトラクションのトゥーンタウンを導入した。このアトラクションは、家族だけでなく若者にも好評だった。まさに、ＴＤＬが追い求めるテーマの、夢とファンタジーの世界観が形になったと言える。入園者数は２％増だか、売上は６％増と好成績であった。売上増が入園者増を大幅に上回ったのは、キャラクターグッズ等の売上が増えたためである。あらためて、ミッキーマウスの凄さを実感した。 |
| 14 |
1997 |
16,686,000 |
-3.927% |
1997/4/15 |
ミクロアドベンチャー！ |
２８億 |
変更 |
小 |
映像系 |
| 15 |
1998 |
17,459,000 |
4.633% |
1999/4/15 |
開園15周年 15thアニバーサリー開催 |
− |
| ビバ！マジック （キャッスルショー） |
. |
ショー |
| ディズニーカーニバル(昼のパレード） |
パレード |
| 1999/7/17 |
スターライト・マジック （夜の花火） |
花火 |
| 【評価】 ＴＤＬで３度目の大規模周年イベント。やはり周年イベントは強し。予想通りの好成績だった。 |
| 16 |
1999 |
16,507,000 |
-5.453% |
1999/10/15 |
魅惑のチキルーム”“ゲット・ザ・フィーバー |
不明 |
変更 |
小 |
ショー |
| 17 |
2000 |
17,300,000 |
4.804% |
2000/9/1 |
プーさんのハニーハント |
１１０億 |
新設 |
大 |
ライド系 |
| 【評価】 リピーター対策の大型アトラクション、今回も家族向けの新アトラクションを導入した。プーさんのハニーハントは大人気。前年対比５％増の好成績だった。新アトラクションにジェットコースター系ばかり導入して遊園地になろうとしていたＴＤＬが、本来目指すべき姿に戻ったといえよう。 |
区分内容の意味）
１．入園数増加率 ・・・ 前年対比での入園者数増加率
２．導入日 ・・・ アトラクション導入日は、実際に効果があった年度の項目に計上しています。
会計年度では、４月１日〜３月３１日までを１年としていますが、導入日は１月１日〜１２月３１日を１年としています。
入園者数と入園数増加率は、会計年度（４月１日〜３月３１日）です。
例） １９９０年 １月 １日導入アトラクション ＝＞ １９９０年度の項目に計上 （会計上は１９８９年）
１９９０年１２月３１日導入アトラクション ＝＞ １９９０年度の項目に計上 （会計上は１９９０年）
３．投資額 ・・・ 投資額は、オリエンタルランド公表情報です。
４．施設 ・・・ 新規（新規建設アトラクション）
変更（フィルム交換や既存施設のリニューアル）
含む（新規建設アトラクションで、エリア開発費を含むもの）
５．規模 ・・・ アトラクションの投資規模
小（５０億円未満） 中（５０億円以上〜１００億円未満） 大（１００億円以上〜２００億円未満） 特大
（２００億円以上）
６．内容 ・・・ アトラクションの大まかな分類
７．評価 ・・・ 評価は 「ＵＳＪのツボ」 船場天保山の独自の評価です。如何なる団体や会社の影響を受けていません。
８．黄色は、ＴＤＬのリピーター対策年度です。（１９８７年、１９８９年、１９９２年、１９９６年、２０００年） |
１６−２ ＵＳＪのリピーター戦略
| ＴＤＬのリピーター対策をもとに、ＵＳＪのリピーター戦略を当サイト独自の視点で予想したいと思います。 |
経過
年度 |
年度 |
入園者数 |
入園数
増加率 |
導入日 |
新アトラクション と 重要事項 |
投資額 |
施設 |
規模 |
内容 |
| 0 |
2001 |
11,029,000 |
. |
2001/3/31 |
グランド・オープニング |
. |
| 1 |
2002 |
7,637,000 |
-30.755% |
2002/4/27 |
ハリウッド・プレミア・パレード |
２２億 |
新設 |
小 |
パレード |
| 2 |
2003 |
9,889,000 |
29.488% |
2003/4/26 |
セサミストリート・4-D・ |
２５億 |
変更 |
小 |
映像系 |
| リ無し |
7,158,000 |
-6.272% |
2003/6/20 |
シュレック4-Dアドベンチャー |
変更 |
小 |
映像系 |
| 3 |
2004 |
9,200,000 |
-6.967% |
2004/1/23 |
スパイダーマン |
１４０億 |
新設 |
大 |
ライド系 |
| リ無し |
7,600,000 |
6.175% |
注） 年パスリピーターを除いた、ＵＳＪの今年の年間目標入園者数 |
| ツ予想 |
8,200,000 |
14.557% |
注） 年パスリピーターを除いた、当サイト独自のＵＳＪの今年の年間予想入園者数 |
| ＵＳＪのツボ予想（２００４年５月予想） |
| 4 |
2005 |
8,036,000 |
-2.000% |
. |
なし （この年の設備投資資金は、
レストランやショップの改装・増築にあてる）
ショー系レストランへ改装
ロストワールドレストラン
ロンバーズランディング （誤り）
ロングブランチバーベキュー （正解）
増築
ビバリーヒルズ ブランジェリー
ＥＴトイクローゼット
|
１０億 |
. |
| 5 |
2006 |
9,000,320 |
12.000% |
2006/3/31 |
５周年イベント |
４０億 |
. |
| ハリウッド・ファンタジ・パレード(昼のパレード） |
５周年期間限定 |
パレード |
| ハリウッド・ファンタジ・マジック（夜の花火） |
５周年期間限定 |
花火 |
ハリウッド・エレクトリカル・パレード
(夜のパレード） |
常設へ |
パレード |
平日は、ハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）のみ ２０時開始
|
休日は、ハリウッド・ファンタジ・マジック（夜の花火） １９時３０分開始
ハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード） ２１時開始 の２本立て |
【解説】 ＵＳＪで初めての大規模周年イベント。ここでの目玉企画は、夜のパレード「ハリウッド・エレクトリカル・パレード（仮称）」。ＵＳＪのハリウッド・マジックは素晴らしいが、集客力では夜のパレードにはかなわない。夜の花火には、感動はあるが夢がない。夜のパレードには、夢も感動も情緒もある。夜のパレードの集客力は、ＴＤＬで証明済み。ＴＤＬでは、エレクトリカルパレードを見るだけの為に入園するゲストも多数いる。ＵＳＪにも、夜のパレードを望むゲストの要望は多い。５周年を記念して、待望のハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）をスタートさせる。
また、ハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）は風の影響を受けないので、海沿いにあり強風でハリウッド・マジックがよく中止になるＵＳＪにはもってこいである。
平日は、ハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）のみ上演。休日は、ハリウッド・ファンタジ・マジック（夜の花火）とハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）の２本立て。ショー構成上は、ハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）が先で花火が後のほうが望ましいが、ゲストがパレード終了後に花火のベストポジションへの場所取りで、走る恐れがあり危険なので、安全上、ハリウッド・ファンタジ・マジック（夜の花火）を先にした。 |
| 6 |
2007 |
9,810,349 |
9.000% |
2007/6/1 |
リベンジ・オブ・ザ・マミー・ザ・ライド |
１００億 |
新設 |
大 |
ライド系 |
| 2007/9/10 |
ナイトパス（夜間割引入園券）一般発売
１７時以降入園
夜のパレードを目当てに来るゲスト用 |
. |
【解説】 ＵＳＪで２度目のリピーター対策の大型アトラクション。期待の恐怖のジェットコースター「リベンジ・オブ・ザ・マミー・ザ・ライド」。場所は、ユニバーサルモンスター・ライブ・ロックンロールショーの裏の空き地が有力候補。建設工事は、２００５年９月頃から開始される。
また、ナイトパス（夜間割引入園券）も一般発売してハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）だけを目当てに来るゲストの集客に力を入れる。ハリウッド・エレクトリカル・パレード(夜のパレード）登場から約１年半遅らせてのナイトパスの発売は、１年程度はナイトパス（夜間割引入園券）を発売しなくとも、集客力があるため。 |
| 7 |
2008 |
9,614,142 |
-2.000% |
. |
不明（モンスター・メーキャップ変更） |
２０億 |
変更 |
小 |
ショー |
| 8 |
2009 |
9,614,142 |
0.000% |
. |
スパイダーマン･ロック
（ザ・ワイルド・ワイルド・ワイルド・
ウェスト・スタント・ショー変更） |
２０億 |
変更 |
小 |
ショー |
| 9 |
2010 |
9,998,707 |
4.000% |
2010/4/1 |
コングフロンテーション |
１００億 |
新設 |
大 |
ライド系 |
| 【解説】 ＵＳＪで３度目のリピーター対策の大型アトラクション。アメリカのユニバーサルスタジオで終了した、コングフロンテーションの復活。さらに迫力を増しての復活。キングコングのキャラクターは、日本でも人気があるのでキャラクターグッズの売上も期待できる。 |
| 10 |
2011 |
10,498,643 |
5.000% |
2011/3/31 |
１０周年イベント |
３０億 |
. |
| ハリウッド・パワー・パレード(昼のパレード） |
１０周年期間限定 |
パレード |
| ハリウッド・パワー・マジック（夜の花火） |
花火 |
| 【解説】 ＵＳＪで２度目の大規模周年イベント。ここで１０００万人の入園者が達成できれば、第二テーマパーク建設も見えてくる。 |
| 【全体を通しての解説】 当サイトの予想のポイントは、５・１０周年イベントの前後の年にリピーター対策を持ってきた点である。これにより、周年イベントでのゲスト増員とリピーター対策用の新アトラクションでの、両方でのゲスト増員が見込まれる。ゲスト増員要素が２年続けてあることは、非常に効果的である。いわゆる 「２段ロケット戦略」 で、ゲスト増員の推進力が通常より増す。 |
区分内容の意味）
１．入園数増加率 ・・・ 前年対比での入園者数増加率
２．導入日 ・・・ アトラクション導入日は、実際に効果があった年度の項目に計上しています。
会計年度では、４月１日〜３月３１日までを１年としていますが、導入日は１月１日〜１２月３１日を１年としています。
入園者数と入園数増加率は、会計年度（４月１日〜３月３１日）です。
例） １９９０年 １月 １日導入アトラクション ＝＞ １９９０年度の項目に計上 （会計上は１９８９年）
１９９０年１２月３１日導入アトラクション ＝＞ １９９０年度の項目に計上 （会計上は１９９０年）
３．投資額 ・・・ 投資額は、マスコミからの情報です。
２００５年以降の投資額は、当サイト独自に予想した投資金額です。
４．施設 ・・・ 新規（新規建設アトラクション）
変更（フィルム交換や既存施設のリニューアル）
含む（新規建設アトラクションで、エリア開発費を含むもの）
５．規模 ・・・ アトラクションの投資規模
小（５０億円未満） 中（５０億円以上〜１００億円未満） 大（１００億円以上〜２００億円未満） 特大
（２００億円以上）
６．内容 ・・・ アトラクションの大まかな分類
７．解説 ・・・ 解説は 「ＵＳＪのツボ」 船場天保山の独自の予想に対しての解説です。
８．入園者数 ・・・ ２００３年と２００４年の入園者数は、ワンデー入園者数とフレンドパスリピーター込み入園者数の両方表示
２００５年以降の入園者数は、ＴＤＬの過去の実績をもとに、当サイト独自に予想した入園者数です。
２００５年以降の入園者数は、ワンデー入園者数です。年パスリピーターを加えると、約３０万人〜５０万人増えます。
９．名称 ・・・ ５・１０周年イベントでのハリウッド・ファンタジ・マジックやハリウッド・エレクトリカル・パレードは、当サイトが独自に付けた名称です。 |
１７ ＵＳＪのアトラクション計画と投資計画
| 年度 |
設備投資計画内容 |
２００１年度
（開業当初） |
２年ごとに約１００億円規模の大型アトラクションを建設する。 |
２００５年度
（計画変更） |
２年ごとに約１００億円規模の大型アトラクションを建設する計画を一時中止して、ショーやイベントを中心にした投資に事業計画を変更。実施は２００５年度から。 （２００４年７月に発表） |
【解説】 ＵＳＪの新アトラクション（設備投資）の投資額は、毎年６０億円程度である。しかし、これは年間入園者数８００万人を基礎とした、設備投資金額である。
現在のＵＳＪの年間入園者数（ワンデー入園者数）は約７００万人である。７００万人の入園者数で黒字を目指す時の適正な設備投資金額は２５億円程度である。
２期連続黒字を達成して、株式を上場して債務の一括返済をするまでは、年間の設備投資額は２５億円程度に抑えて、小規模な新アトラクションやイベントを中心としたリピーター対策の運営になると思われる。
現在の経営・運営内容なら、２００４年度は赤字で、２００５年度・２００６年は黒字になり、２００７年度に株式上場し債務一括返済をして、２００７年度か２００８年度から年間の設備投資額を６０億円に戻して２年ごとに約１００億円規模の大型アトラクションを建設するパーク運営になると思われる。 |
１８ ＵＳＪ決算分析
１８−１ ２００３年決算分析
| 総括 |
２００３年度のＵＳＪの決算内容は想像以上に厳しい内容であった。売上高の悪かった原因は、商品部門の一人あたりの売上高の急激な落ち込みである。チケット部門と飲食部門は前年の同程度の売上額を達成したが、商品部門の売上高は１９６億７９００万円で前年対比−１３．９％となった。当サイトが独自に案分して算出した商品部門の１人あたりの売上高は２５００円で前年対比−１７％となった。この商品部門の急激な落ち込みは、テーマパーク運営において黄信号が点灯したと言って良いだろう。商品部門の売上げは、パーク運営にとって大事な柱である。
ＵＳＪは２００５年度から 『キャラクター・ワンダー・イヤー 』 として、大人のテーマパークから、家族で楽しめるテーマパークへと運営方針を大変更します。この運営方針の変更は、アメリカ側の運営責任者がダニエル・ジェンセン副社長からグレン・ガンペル社長に変わったためにおこなったものと思われていたが、２００３年度のＵＳＪの決算内容を見て、株式会社ユー・エス・ジェイが総合的に決断した内容だろうと、私は思います。ＵＳＪの適正な商品部門の一人あたりの売上高は３１００円である。これを達成するのには、売れ筋キャラクターをメインにした新アトラクションとイベントの開催が不可欠である。その為 『キャラクター・ワンダー・イヤー
』 の中には、ＵＳＪの主役であるウッディー・ウッドペッカーは入っていない。ウッディーは人気があるが、ウッディーのキャラクターグッズは売れない。いわゆる死に筋商品である。売れ筋キャラキター商品のスヌーピ、セサミ、シュレック、ハローキティの販売促進の為にも、アトラクションやイベントと連動した商品販売は重要である。
また、キャラクターの商品販売での寿命も短くなっている。当初、当サイトは、５年程度はキャラクターの商品寿命はあると思っていたが、情報化時代の現代においては人気の移り変りも激しく、キャラクターの商品寿命も２年〜３年程度になった。今後は、ハローキティのように、２〜３年おきに新キャラクターを投入して、新キャラクターグッズを開発していかなければならない。
今回の、大人のテーマパークから、家族で楽しめるテーマパークへと運営方針の変更は、スピード決断であり正しい決断であると私は思います。
家族で楽しめるテーマパークへと運営方針の変更は、２００３年度の決算が出た３ヵ月後の７月には決断した。これは、アメリカのユニバーサル社がＵＳＪに直接資本参加していて、ＵＳＪのテーマパーク運営の決定事項は、日本で決められるからであると当サイトは考える。資本参加がなくてロイヤルティー契約だけだと、全ての最終決断はアメリカでおこなわれる。日本側とアメリカ側で、それぞれ稟議書と決済をしないといけないので、これだけの重要な運営方針の大変更だと２年以上の時間がかかってしまいます。スピード重視の現代の企業活動においては、致命的である。
本来、実施時期では、２００４年の第三四半期の１０月が最短であるが、２００４年度の設備投資資金は既にスパイダーマンで使ってしまったので、新しく設備投資資金が出来る２００５年度からが資金面での最短時期である。
商品部門の一人あたりの売上高の急減により、多きく落込んだＵＳＪのゲスト一人あたりの売上高。これを、回復させて健全なパーク運営をするのには、『７つの改革』が必要だと私は思います。
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| ７つの改革 |
１．パーク運営の効率化
２００４年秋から、入園者数に見合った営業時間、ライドの効率運行を実施。
２．株式会社ユー・エス・ジェイの合理化
２００４年から各種合理化を実施。
３．関東地方（首都圏）からの新規ゲスト獲得
２００４年度から、東京での営業社員を増員して営業力と宣伝を強化。関東からのゲストの割合が約２倍増えた。
４．飲食（メニュー、価格、イベントとの連携）の見直し
２００４年度の秋からイベントと連動したメニューの提案を実施。
５．商品部門（ショップ）の見直し
６．修学旅行生獲得の強化
７．年間パス会員数の適正化とワンデーパス主体のパーク運営
補足） 上記内容の１〜４については既に実施中。５〜７については未実施。
５〜７についての、当サイト独自の私案は以下の内容である。 |
| ５．商品部門（ショップ）の見直し |
| 【目的】 商品部門で、ゲスト一人あたり３１００円の売上高を目指す。 |
１．新キャラクターの導入 【決定事項】
２００５年度から、新キャラクターとしてハローキティを正式に導入する。これにより新キャラクターの商品を開発して、リピーターゲストに新キャラクター商品への購買意欲を与える。
２．売れ筋キャラクターや新キャラクターをメインにした、新アトラクションやイベントの導入 【決定事項】
２００５年度から 『キャラクター・ワンダー・イヤー 』 として、売れ筋キャラキターをメインとした新アトラクションやイベントの導入。これにより、売れ筋キャラクター商品のさらなる購買意欲をゲストに与える。
３．セサミショップの拡張
セサミグッズは売れ筋商品であるが、シネマ４Ｄストアは狭すぎるので、せっかくの販売機会を逃している。せっかく買い物をしようとしている客をショップの外の野外までにレジ待ちで待たすのは最悪である。平日でパークが空いている日でも、多くのゲストが野外でレジ待ちをしている。アトラクションでゲストを待たしてもゲストは逃げないが、買い物でゲストを待たすとゲストは買い物をやめようとする。シネマ４Ｄストアの奥には、セサミとシュレックの展示場があるので、その部分をショップにして拡張すべきである。これにより、ショップは現在の３倍の広さになり、レジ待ちは解消され売上げは２倍になる。
４．ＥＴショップの増築
日本では、ＥＴグッズは売れ筋商品である。手狭で、現状は店舗の外にも商品を陳列している。このショップは拡張したいが増築しないといけない。増築には、多額のお金がかかるので、費用の工面がついた時に増築すべきである。
５．買い物ガゴをスーパーマーケットサイズ（大型化）へ
ショップでの買い物カゴをスーパーマーケットサイズ（大型化）して、ゲスト一人あたり１００円増の商品部門の売上増を目指す。
ＵＳＪのショップでの買い物カゴは、スーパーマーケットの買い物カゴに比べると６割ぐらいの大きさである。物凄く小さい。この大きさでは、ゲストはお土産を沢山買いたくても買い物カゴがすぐに一杯になり、ゲストはその時に購買意欲をなくすきっかけにもなっている。ゲストは、買い物カゴを２つも持とうとは思わない。カリフォルニアコンフェクショナリーだけはスーパーマーケットサイズの買い物カゴを導入したが、小物を扱う店舗（カリフォルニアペーパーカンパニー等）以外は、スーパーマーケットサイズの買い物カゴにするべきである。標準の買い物カゴはスーパーマーケットサイズで、例外がミニサイズの買い物カゴであるべきである。
６．お土産袋の均一料金
お土産袋の大・中・小を全て４２０円均一料金にする。これにより、大きいお土産袋にお得感を持たせて、大きいお土産袋の販売量を増やし、ゲスト一人あたり１００円増の商品部門の売上増を目指す。
現在の各お土産袋の販売割合は、当サイトの調査では、大袋３割、中袋２割、小袋５割である。
お土産袋の大きさと、お土産の金額は比例する。大きいお土産袋のゲストの方が、沢山のお土産を購入する。パークとしては、大きいお土産袋を買わしたほうが得である。もし、買ったお土産が少なくても、大きいお土産袋を持っていれば、後で再度お土産を買ってもらえる機会がある。小さいお土産袋だと、再度お土産を買おうと思っても、お土産袋に入らないのでお土産を買うのをためらう。多くの人は、再度、有料の高いお土産袋は買おうとしない。ならべく大きいお土産袋を買わすのが売上げ増へは最適である。
７．キャストによる手書きＰＯＰ広告
ＵＳＪのキャスト（役者）による手書きの商品ＰＯＰ広告を作成。これにより、イベントとキャストと連動した商品販売を行い、ゲストへの購買意欲向上と、キャストのパークへの経営参加意欲の向上を目指す。売上げ一番のＰＯＰ広告を作成したキャストには、ＵＳＪで一番高いレストランの夕食をプレゼントとして提供して参加意欲を盛り立てる。
８．ショップ以外での商品販売
ＵＳＪはグッズをショップでしか販売していない。しかし、ショップ以外のレストランやフードカートやベビーカーレンタル場でも、商品販売する。大事なのは、ゲストが欲しいと思ったときに、商品が目の前にあると言うことです。
例としては、２００４年クリスマスであったセサミのショーで鳴らすリングベル（６３０円）は全フードカートやレストランで販売すれば、イベントと連動した販売でイベントも盛り上がるし、グッズの売上げも増える。ベビーカーレンタル場では、ひざ掛けを置けば売れる。ユニバーサル・スタジオ・ツアー参加者には、ガイドのクルーが映画スタジオガイドブックを１０％引きで勧めれば売れる。
９．一部商品の値上げ
２００４年度からＵＳＪでは、ぬいぐるみ類の商品を全体的に値下げしました。これは、ＵＳＪの企業努力で商品納入業者の見直しや納入業者との交渉等で仕入れ価格の値下げを達成し、ゲストに値下げ価格を還元したものと思われる。しかし、ＵＳＪはテーマパークであり娯楽産業である。生活必需品でない娯楽産業では、その商品に魅力があれば消費者は値段をあまり気にしないで商品を購入します。ＵＳＪの企業努力で納入価格の値下げに成功したのなら、その利益は商品価格で還元しなくとも、イベント開催資金や新アトラクション資金へ内部留保すべきである。現在なら、ぬいぐるみ類は平均１０％、お菓子類は５％の値上げは可能である。雑貨類は現在の価格程度が適正であると思われる。 |
| ３．セサミショップの拡張 |
４．ＥＴショップの増築 |
| セサミとシュレックの展示場 |
いつも混雑。野外でレジ待ち |
手狭。野外にも商品陳列 |
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| ５．買い物ガゴをスーパーマーケットサイズ（大型化）へ |
６．お土産袋の均一料金 |
| 左（スーパーマーケットサイズ） 右（ＵＳＪ標準） |
４２０円均一料金で大袋販売強化 |
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| ６．修学旅行生獲得の強化 |
| 【目的】 修学旅行への学校や先生や生徒への各種優遇措置により、修学旅行生の３５万人獲得（京都への修学旅行生１０２万人の３分の１）と、一人あたりの売上高ではチケット部門で３１２０円、商品部門で８０００円、飲食部門で２０００円、合計１３１２０円を目指す。また、遠足ゲストは、２５万人の獲得を目指す。 |
１．修学旅行支援センターの設置
ステージ２２を修学旅行支援センターとして活用し、修学旅行の先生や生徒の支援場所として利用する。
現在、ＵＳＪに修学旅行で来る学校は、先生の待機（生徒への連絡場所）場所として、セルフサービスのレストラン（ビバリーヒルズブランジェリー、メルズドライブイン等）を利用している。しかし、コーヒ１杯で長時間（入園時〜退園時：平均５時間）座席を、占有している。また、入れ替わり立ち代り生徒が先生に相談に来て大声で話すので、静かにゆっくりと食事をしたい一般のゲストに取っては迷惑な存在になっている。これは、先生のマナー問題と言うよりも、先生や学校を支援する場所や待機場所を提供していなかったＵＳＪが悪いと私は思います。今後は、ＵＳＪが、修学旅行でＵＳＪを訪れる学校を支援する場所と待機する場所を提供し、ＵＳＪでの快適な一日をすごしてもらい、次回もＵＳＪを修学旅行先として利用してもらう為にもパーク内に修学旅行センターを設置する。
また、修学旅行獲得のキーワードは、自由行動と体験学習である。修学旅行支援センター内には、体験学習的な内容も導入する。
修学旅行支援センターの内容は、以下のとうり。
１−１．ツアー相談所
旅行会社の団体営業窓口を設置して、旅行会社から学校に対してはＵＳＪを核とした修学旅行の提案、生徒に対してはＵＳＪを核とした卒業旅行の提案を行う。直接、旅行会社の担当者に消費者（学校、生徒）の意見を聞いてもらうことにより、ＵＳＪを核とした関西旅行のパックツアー開発の促進をする。
１−２．先生へのコーヒ・ケーキ無料サービス
先生へコーヒ・ケーキ無料サービスをして、ＵＳＪへの好印象を与え、次回の修学旅行先もＵＳＪにしてもらうようにする。又、先生からの口コミで他学校へもＵＳＪを修学旅行先へ推薦してもらう。
１−３．ＵＳＪの安全対策の紹介（パネル展）
学校が修学旅行や遠足で場所を選ぶ時に一番重視するのは、安全と安心です。ＵＳＪは、２００２年の一連の不祥事で修学旅行や遠足の学生ゲストは減りました。ＵＳＪが学校からの集客をするのに一番重要な要素は、ＵＳＪの安全性をアピールすることです。ＵＳＪでは２４時間、人が働いています。ゲストが帰った深夜に、アトラクションの整備や点検がおこなわれています。また、ＵＳＪ消防隊は、万が一の火災に備えて日々厳しい訓練をしています。その日々の安全対策をパネルにして先生や生徒に分かりやすく紹介と説明をします。ＵＳＪみずからが、先生方がなっとくするまで安全性について説明してこそ、ＵＳＪに対する安心感が生まれ、ＵＳＪを修学旅行や遠足の場所として選んでもらえるのです。
１−４．ＵＳＪのパーク模型展示
ＵＳＪのパーク模型を展示して、ＵＳＪの壮大なプロジュクトを理解してもらう。
超巨大・ＵＳＪの模型（実物の約九十六分の一、横九メ−トル、縦七メ−トル）
１−５．ＵＳＪを核とした関西観光の紹介（パネル展、ビデオ）
関西は世界遺産と国宝と歴史の宝庫です。京都、奈良、和歌山と世界遺産があり、これほど世界遺産が集約した地域は、世界でも珍しいです。これらは大阪・ＵＳＪを中心として存在しており、ＵＳＪや大阪が世界遺産の旅の窓口としては最適です。世界遺産では日本の歴史を学び、ＵＳＪでは最先端の科学やアトラクションを学ぶ。世界遺産とＵＳＪで、旅行の相乗効果が期待できます。
１−６．ＵＳＪの社会貢献の紹介（パネル展）
これまでＵＳＪは数々の社会貢献をやってきました。しかし、アピールをしていません。これからも社会貢献を続けるなら、なぜＵＳＪが社会貢献をするのかの説明と、今までの社会貢献の活動実績の紹介をしなければいけません。ＵＳＪの社会貢献の考えは、ＵＳＪの企業理念としても重要な要素です。
１−７．プロジェクトファイナンスの説明（ビデオ）
ＵＳＪのプロジェクトファイナンスについて、ＮＨＫの２１世紀ビジネス塾で放送された 『根づくかプロジェクト・ファイナンス〜巨額融資の新手法〜』
をビデオ上映する。ＮＨＫからは教育目的使用で、上映許可をもらう。
２１世紀ビジネス塾『根づくかプロジェクト・ファイナンス〜巨額融資の新手法〜
１−８．テーマパークビジネスの講義・講演
子供達は、テーマパーク運営やテーマパークビジネスに大変興味を持っています。今まで、ＵＳＪは大学ではテーマパークビジネスについて講演をやっていますが、小学校や中学校や高校では、やっていません。子供達にも、学習の一環としてテーマパークビジネスの講演をし、ＵＳＪ社会貢献の一環として、子供達の人材の育成を目指す。また、テーマパークビジネス以外にも、ＵＳＪの安全対策や広報の仕事等、各種の講演を開催して、ＵＳＪクルーと子供達との交流の場や直接対話の場をもうけ、パーク運営にもいかす。
２．お土産代引きサービスの導入
アメリカに無くて、日本にあるのが、お土産文化です。お土産文化とは、近所や親戚に、旅行先でのお菓子などの名品を買ってきて配る文化の事です。日本のテーマパーク運営では、お土産は収入源の重要な柱です。お土産文化の起源は古く、江戸時代の「お伊勢参り」が起源と言われています。江戸時代、伊勢に行くことは名誉なことで大変な事であり、 「一生に一度は伊勢参り」 とも言われ、伊勢にお参りに行く人は、近所や町内の人々から行かない人への祈願の代行料として、餞別を貰いました。その餞別で伊勢神社まで行き、ちゃんと祈願をしたとの証拠の品として、その土地の名称の入ったお菓子や工芸品を、お土産として持って帰り、近所に配りました。これがお土産文化の始まりと言われています。
さて、関西の小学校の修学旅行先は、お伊勢さんです。私も、数十年前に修学旅行で行きました。ここで便利なシステムが、お土産の 「学校単位での宅配システム」 です。伊勢のお土産と言えば 「赤福餅」 です。赤福餅は、日本で一番売れているお土産です。なぜ、日本一のお土産になったかは、 「学校単位での宅配システム」 を古くから導入していたからです。まだ、クロネコヤマトの宅急便が無い時代から、伊勢の 「赤福餅」 は、宅配システムを導入していました。
伊勢に修学旅行に行く学校では、修学旅行に行く数日前に 「赤福餅の注文表」 が配られます。その 「赤福餅の注文表」 を元にして、子供達は近所や親戚の分のお土産の個数分の赤福を親と相談して受注してきて、注文表に個数を記入します。平均で５個、多い人なら２０個以上もの赤福餅を注文します。そして、その注文表は修学旅行の時に、伊勢で先生や学校に渡して、赤福を一括で注文してもらい、後日、宅配や郵送で自宅まで送られて来ます。宅配なので、旅行の時には、重たいお土産を持たなくてすみ、先にお土産を買っているのでお土産を選ぶ心配もしなくてすんだので、とても良いシステムです。
ＵＳＪでも、伊勢の赤福餅で導入している、「お土産の宅配システム」 を導入すれば、とっても便利で、商品部門の一人当たりの売上高も大幅にアップします。また、 「代引き」 なら、お小遣いの心配もしなくて良いので、さらに売上げが上がります。ＵＳＪも、赤福を見習って、お土産ナンバー１の座を目指して欲しいものです。
２−１．お土産代引きシステムの流れ
１．ＵＳＪに修学旅行で来る学校に対して、旅行の２〜３週間前に、お土産一覧表とお土産注文表を、生徒の人数分、配布する。お土産一覧表とは、ＵＳＪの売れ筋商品を１０商品、ＵＳＪのお勧め商品を５商品程度、写真で紹介した商品カタログの事である。宅配お土産対象は、この中の商品のみとする。１つのお土産の商品単価は、１０００円程度とする。
２．ＵＳＪに修学旅行で来た学校に対して、「お土産代引きシステム」の注文を来園当日のみ、ステージ２２の修学旅行支援センターで受付ける。
３．「お土産代引きシステム」は、５０００円以上購入者に対しては、送料・代引き手数料は全国一律１０００円とする。１００００円以上購入者に対しては、送料・代引き手数料は無料とする。これにより、１００００円以上購入に対してのお得感を持たせて、売り上げ増を目指す。また、代引きで商品代金は後払いになるが、未成年者だと代引きのキャンセル率が高いので、前受け金として商品代金の１０％を注文受付け時に受け取り、キャンセル時は前受け金をキャンセル料金として徴収する。
３．先生へのアトラクション優先入場券を配布
先生方は、生徒への引率や待機の為に、ＵＳＪを十分に楽しむことができない。待ち時間が１２０分もある超人気アトラクションのスパイダーマンに乗る事は不可能である。その先生へ、アトラクションの優先入場券を配布して、ＵＳＪの良さや楽しさを知ってもらい、次回もＵＳＪを修学旅行先へ選んでもらう。
４．アメリカのホームパーティーの開催
ステージ３３で中学生や高校生を対象にしたアメリカのホームパーティーを開催して、ステージ３３の稼働率を上げる。また、アメリカのホームパーティーの開催では、すべて英語で会話して、外国人のクルーやキャストがゲストサービス（接客）を行い、学生にはアメリカに行った気分にさし、体験学習の場を提供する。料理は立食サービスとし、料金は１人あたり５０００円程度とする。 |
| ハリウッド・フレンド・パスについて （７．年間パス会員数の適正化とワンデーパス主体のパーク運営） |
ＵＳＪは、２００２年の一連の不祥事で落込んだ入園者数と売上を早期に戻すために、２００３年３月から５月までの期間限定でハリウッド・フレンド・パスと言う超格安年間パスを６９００円で販売しました。ハリウッド・フレンド・パスは、購入日から１２月１５日まで何度でも入園できる特別スタジオパスです。
当サイトの分析では、ＵＳＪはハリウッド・フレンド・パスのリピーターによる一人あたりの売上高を商品部門で１５００円、飲食部門で１５００円、合計３０００円の一人あたりの売上高を見込んでいたと思われます。この戦略は、ハリウッド・フレンド・パスのリピータには、ＵＳＪでランチ（昼飯）を食べてもらう、ランチゲストの獲得を目指した戦略であると思われる。
しかし、実際のハリウッド・フレンド・パスのリピーターによる一人あたりの売上高は、当サイトの分析では商品部門で６５８円、飲食部門で４１７円、合計１０７５円の一人あたりの売上高だった。これでは、ランチゲストではなく、ワンドリンクゲストである。このようなゲストや消費者の事を、大阪弁ではシブチンと言い、標準語では倹約家と言う。ＵＳＪの原材料費、人件費、運営費等の必要経費を考えれば、一人あたりの売上高が１０７５円では赤字である。最低、一人あたりの売上高が２０００円ないとビジネスとして採算が取れない。
ハリウッド・フレンド・パスと言う奇策は、ビジネスとして失敗だったと言っていいだろう。
アメリカのユニバーサルスタジオでも、ハリウッド・フレンド・パスのような超格安の年間パスは有り成功している。しかし日本では失敗した。これは、日本人とアメリカ人の消費傾向の違いにあると、当サイトは分析する。日本人は倹約家のアリさんタイプであり、アメリカ人は浪費家のキリギリスさんタイプである。蟻タイプ（倹約家）の日本では、２〜３年間、遊興費・娯楽費として貯蓄してもらって、２〜３年おきにテーマパークに来てもらう蟻型ビジネスでなければならない。アメリカで成功した１年に何度も来るキリギリス型ビジネスモデルは、日本では成功しない。
また、ハリウッド・フレンド・パスを発売したために失ったゲストもいる。それは、近県の遠足ゲストである。学校でクラスに平均２人〜３人程度、ハリウッド・フレンド・パスを持っていたら、その学校はＵＳＪを遠足の場所として選ばないであろう。遠足や修学旅行等の学生ゲストは、テーマパークにとっては美味しいゲストである。なぜ、美味しいゲストかと言うと、滞在時間が短くて、お金を良く使ってくれるからである。この滞在時間の短さは重要である。学生ゲストの平均滞在時間は５時間。この時間では、ＵＳＪのアトラクションを半分程度しか楽しむことが出来ない。この半分が重要なのです。半分しかパークを楽しめない学生ゲストは、ＵＳＪに遊び残した欲求がある。この欲求を解消すべく、近々、ＵＳＪに再度、訪れたいと思う。その時に、小学生は自分のお小遣いではＵＳＪに行けないので、親にＵＳＪに行きたいとおねだりをして、家族でＵＳＪに来る。子供連れの家族は、テーマパークで一番、お金を消費するゲストである。遠足の学生ゲストは、１来園で２度美味しい、パーク運営にとっては最高のゲストなのです。ＵＳＪの開業初年の２００１年度は、修学旅行で１５００校、遠足で２５００校が来園しました（情報元：日経新聞）。人数で換算すると、修学旅行１５万人、遠足２５万人である。しかし、ハリウッド・フレンド・パスを発売した２００３年から近郊の遠足のゲストが急減し、その人数は当サイトの分析では１０万人以上にものぼる。大きな損失である。
一人あたりの売上高が少なくて収益力の低いハリウッド・フレンド・パスや年間スタジオパスのゲストが増えて、収益力の高い遠足ゲストが減った。
ハリウッド・フレンド・パスや格安年間スタジオパスは、パーク運営にとっては、入園者数が急増して苦労や経費は増えたが、その成果がお金（売上げ・利益）として報われなかった。ビジネスとしては失敗である。
ＵＳＪの規模で適正な年間スタジオパスの人数は、当サイトの分析では２万人である。その人数を達成するための年間スタジオパスの価格は、年間ゴールドパスで２５０００円、年間プラチナパスで３万円である。ＵＳＪは一日も早く、年間スタジオパスの価格を適正な水準に戻すべきである。
そして、１年に何度も来園する年パス主体のキリギリス型ビジネスのパーク運営から、２年から３年おきに来園する１日券（ワンデーパス）主体の蟻型ビジネスにパーク運営を戻すべきであると、私は思います。 |
| 目指すべき数値目標 |
商売をするのには、知恵を絞り貪欲でなければいけません。目標を定めての創意工夫が必要です。
ＵＳＪが目指すべき数値目標は、年間入園者数で毎年２％〜５％増です。現在のワンデー年間入園者数は７１５万人です。
一人あたりの売上高では、チケット部門で４５００円、商品部門で３１００円、飲食部門で１９００円で、合計９５００円です。
ＵＳＪに人を呼ぶのには、いつも話題を提供しなければいけません。
一人あたりの売上高を達成させるのには、魅力的な商品やメニューを提供するのだけでなく、クルー（従業員）が笑顔で無ければいけません。クルーの笑顔があれば自然にゲスト（お客）の財布の紐は緩みます。
ＵＳＪが、話題にあふれ、魅力にあふれ、笑顔にあふれていれば目標は達成できます。
しかし、この中の一つでも欠けていれば目標は達成できません。
ＵＳＪはテーマパークであり、娯楽産業です。娯楽産業は、人間が生きていくうえで、必要な物ではありません。必要でないものに、人を呼び消費してもらうには、常に危機感を抱き、絶え間ない創意工夫が必要です。 |
| クルーに対しての情報公開と説明責任 |
ＵＳＪは２００５年度から 『キャラクター・ワンダー・イヤー 』 として、大人のテーマパークから、家族で楽しめるテーマパークへと運営方針を大変更します。それ以外にも、各種改革を実施します。
これらの運営方針の変更と改革は、商品部門の一人あたりの売上高が急減したＵＳＪでは、必要な改革です。
しかし、この改革を成功させるのに大切なことは、クルー（従業員）に対しての経営情報の公開と説明です。
ＵＳＪは株式を公開していません。株式を公開していないＵＳＪは、入園者数等の細かな経営情報をマスコミに公開する必要はないと私は思います。しかし、大人のテーマパークから家族で楽しめるテーマパークへと運営方針の大変更をするＵＳＪは、クルー（従業員）に対して、なぜ、運営方針の変更と改革が必要なのか、経営情報を開示して、クルーに説明をして理解を得なければいけないと、私は思います。
ＵＳＪで働いているクルーの人達は、単なる働き口としてＵＳＪを選んだのではないと私は思います。ＵＳＪを世界一のテーマパークにし、ゲストの笑顔であふれる場所にするために、夢と希望を持って、ＵＳＪに就職したのだと私は思います。その人達（クルー）にとって、運営方針の変更は大変、重要な事です。
日産のカルロス・ゴーン社長がリストラや工場閉鎖等の社員にとって痛みを伴う改革が成功したのは、カルロス・ゴーン社長が現状の会社の経営情報を従業員に公開し、現在おかれている会社の危機的状況を説明し、なぜ、痛みを伴う改革が必要なのかをカルロス・ゴーン社長、自らが、たどたどしい覚えたての日本語で従業員に納得するまで説明したからです。
カルロス・ゴーン社長は従業員の働いている現場まで直接出向き、改革の必要性を説明しました。だから、従業員もなっとくして、全従業員が心を一つにして、痛みを伴う改革を真剣に実施して、改革が成功したのだと私は思います。改革で一番重要なのは、全従業員が一致団結することです。その為にも、社長自身による、従業員への経営情報の公開と説明責任が重要になってくるのです。
ＵＳＪでも、グレン・ガンペル社長、自らの口で、従業員へ経営情報の公開と改革の必要性を説明すれば、改革は必ず成功します。今、重要なのは、正社員もアルバイト社員も改革の重要性と必要性に納得し、一致団結して改革に取り組み、改革を達成することだと私は思います。 |
| 「夢と感動」は変わらない |
ＵＳＪは２００５年度から 『キャラクター・ワンダー・イヤー 』 として、大人のテーマパークから、家族で楽しめるテーマパークへと運営方針を大変更します。これは、ゲスト（お客）の声なき声に沿った運営方針の変更です。
声ある声とは、政治に例えるなら、特定の利益団体や応援団体や支持者の声です。その声が全てと思っていると、その団体やその人の為だけの政治や政策を行う事になってしまいます。政治は国民の為にあり、テーマパークは大衆の為にあるのです。
大衆や国民は、日々の生活に一生懸命です。陳情や投書など、直接、声をあげたりはしません。しかし、大衆の声なき声は、政党支持率や内閣支持率等の、数字で現れてきます。
政治も企業も、常に、大衆の声なき声に耳を傾けなければいけません。声なき声は、消費行動となって、ＵＳＪの年間入園者数や一人あたりの売上高となって敏感に反映されます。
ＵＳＪでは毎日、入園ゲートでゲストからアンケートを取っていますが、その中には子供達や障害者は対象外です。また、子供達や障害者やお年寄りの方は、手紙やインターネットでＵＳＪに意見を言うことが出来ません。そのような情報弱者の人の声は、ＵＳＪのクルーが代弁して、株式会社ユー・エス・ジェイに伝えなければいけません。子供達はＵＳＪの何に感動し、何を怖がり、何に不満なのか。パークに直接届かない、声なき声を敏感に察知してこそ、ＵＳＪに未来があるのだと私は思います。
ＵＳＪは、ＵＳＪのクルーのものだけでも、ＵＳＪファンのものだけでも、ないと私は思います。ＵＳＪは多くの人々に開かれているべきものであり、多くの人々に愛されるべきものと、私は思います。
東京ディズニーランドでも、現在のＵＳＪと同じように、ゲストの直接の声に反して、過去に新規アトラクション計画を変更しました。ＴＤＬのリピーター対策の新アトラクションは若者向けのジェットコースターでした。しかし、１９９４年導入予定だった新アトラクションの「マッターホルン・ボブスレー」（雪山を下るジェットコースター）は突如中止になりました。マッターホルン・ボブスレーを楽しみにしていた一部のＴＤＬファンは、運営会社のオリエンタルランドに抗議の声を上げました。でも、ＴＤＬファンでない一般大衆は若者向けのジェットコースターばかりに偏ったオリエンタルランドの運営方針には飽きてしまい、それが年間入園者数という結果に現れていました。いわゆる、一般大衆の声なき声のは反乱です。ＴＤＬやＵＳＪのテーマパークに意見を直接言うのは、２０歳〜４０歳の大人のテーマパークファンです。いわゆる偏ったそうの声です。ＴＤＬでは、若者向けのリピータ対策から家族向けのリピータ対策へと運営方針の大変更をしました。そして、１９９６年、新規アトラクションとしてトゥーンタウンが完成しました。トゥーンタウンは、家族だけでなく若者にも好評でした。入園者数は２％増え、売上は６％も増えた。これは、ゲスト（お客）の声なき声に敏感に察知して、新規アトラクション計画を変更した、オリエンタルランドの勝利だと私は思います。
ＵＳＪが開業した２００１年当時、子供達はＵＳＪで泣いていました。大人向けのショーやアトラクションばかりで、子供達には怖いものばかりです。また、ライド系アトラクション（乗り物）も身長制限で乗れず、いつもアトラクションの前で乗れない子供達は泣いていました。当サイトは、ＴＤＬのような 『未来のチャレンジャー証明書』 が、ＵＳＪにも出来たら良いなと、ささやかにサイトで訴えていました。１年後、ＵＳＪにも 『チャレンジャーカード』 ができ、子供達の涙は少なくなりました。それ以降、ＵＳＪは、子供達にシールをプレゼントしたり、子供達も楽しめるイベントを開催したりして、全ての世代が楽しめるパークへとなってきています。当初、ＵＳＪが目指した 『大人のテーマパーク』 は、私から見れば 『大人の為だけのテーマパーク』 だったと思います。子供達が犠牲になって泣いているパークは、おかしいと思います。ＵＳＪは、子供にも大人にも 『夢と感動』 を与える場所でなければいけません。
ＵＳＪは２００５年度から、大人のテーマパークから、家族で楽しめるテーマパークへと運営方針を大変更します。これは、ゲストの声なき声に沿った運営方針の変更です。また、これからも移ろぎで気まぐれなゲストの消費動向によって、パークの運営方針が変わる可能性があります。
しかし、変わらない事が一つあります。それは 「夢と感動」 をゲストに与える事です。ＵＳＪに遊びに来てくれたゲストに夢と感動を与え、ゲストの笑顔が満開のパークにする事が、ＵＳＪが目指す事です。夢と感動は、子供達にも若者にも大人にもお年寄りにも障害者にも外国人の方にも、ＵＳＪを訪れる全ての人々に対して与えなければいけません。これからも 「夢と感動」 で満ち溢れるパークであるように、ＵＳＪのクルーの人達には絶え間ない努力をして欲しいものと、私は願います。 |
| 管理人 船場 天保山 2005年2月21日 |
| 注 意 |
これらの事業分析は、大阪市公表の株式会社ユー・エス・ジェイの各種資料と各種マスコミ情報をもとに、
ＵＳＪのツボ、管理人の船場天保山が独自に分析したものです。
株式会社ユー・エス・ジェイとは、一切関係ありません。
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| 作成 2003年3月9日 2005年2月21日 11版 |
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